La cultura dell'innovazione

E' con piacere che segnalo questo estratto dell'articolo di Fabio Sgaragli pubblicato su www.ticonzero.info, nel quale si evidenziano interessanti aspetti riguardo all'attitudine degli italiani verso l'Innovazione, in special modo quella tecnologica.

Innovazione è una di quelle parole entrate ormai di prepotenza nell’immaginario collettivo come la panacea di tutti i mali. Le aziende cercano attraverso l’innovazione il proprio vantaggio competitivo nel mercato, i governi la possibilità di aumentare il prodotto interno lordo dei propri paesi, alcune città stanno investendo nella promozione dell’innovazione come fattore chiave per re-inventare le proprie economie locali. Innovare, innovare e ancora innovare: i prodotti, i processi, i modelli di business, le architetture organizzative, le strutture sociali, i mercati finanziari. La lista potrebbe continuare.

Ma cosa vuol dire davvero innovare? Come facciamo a sapere se quella a cui ci troviamo di fronte è veramente innovazione o una mera proposta in una nuova salsa del vecchio? Quali sono le condizioni e i comportamenti virtuosi che conducono all’innovazione? E innovare significa cercare cambiamenti radicali e nuove frontiere o piccoli miglioramenti dell’esistente?

Sono tutte domande degne di attenzione e risposte, che possiamo trovare nella vasta letteratura sul tema prodotta in decenni di studi, ricerche e riflessioni. Una questione fondamentale nella quale intendiamo entrare in questo articolo però, è la considerazione di come la cultura di un popolo o di una comunità influenzi il processo d’innovazione in un determinato mercato o paese. Valori, credenze e attitudini etiche e morali contribuiscono a creare un substrato più o meno fertile per l’innovazione, in tutti i settori, e condizionano l’accettazione di nuove idee attraverso l’atteggiamento delle persone nei confronti dei rischi e dei benefici associati ad esse.

Dopo alcune ricerche su Google, dalle quali è emerso il solito panorama desolante in termini di informazioni e dati che il nostro paese riesce a far circolare, o meno, sulla rete, è apparso come da nulla il link al “Rapporto 2009 sulla cultura dell’innovazione in Italia” -1-. Prodotto dalla Fondazione COTEC e dal magazine WIRED, in collaborazione con l’Istituto di Ricerca sulla Popolazione e le Politiche Sociali del CNR, il documento offre nella prima parte un’analisi estensiva della letteratura esistente con rispetto alla valutazione dell’innovazione e delle tecnologie tra rischi e benefici, e nella seconda parte illustra i risultati di un’interessante studio condotto nel nostro paese mirato a comprendere l’attitudine degli italiani nei confronti dell’innovazione, in particolare quella tecnologica. Ci concentreremo sulla seconda, cercando di evidenziare alcuni risultati particolarmente significativi e provando a fare delle riflessioni legate all’argomento di questo articolo.

Lo studio ha coinvolto con metodologia CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing) un campione di oltre 2000 cittadini italiani, stratificati per genere, età e area di provenienza in modo da rappresentare nella maniera più fedele possibile uno spaccato dell’intera popolazione.

Un primo dato interessante: il 51.6% degli intervistati si trova molto d’accordo sul fatto che la ricerca sia la radice primaria dell’innovazione, un 49.6% che l’innovazione sia unita all’emergere di nuove idee ed un 45.6% che sia legata al miglioramento incrementale dei prodotti esistenti. Un mero 9.9% ritiene che sia affidabile all’imitazione o all’importazione di risultati altrui. Sembra quindi che gli italiani abbiano più fiducia nella ricerca, sia essa di base o applicata, come motore primario dell’innovazione, affidando in questo modo la loro preferenza ad idee che vengono generate dagli “addetti ai lavori”. Questa prima riflessione sembra confermata dal fatto che la principale caratteristica che i rispondenti pensano debba possedere chi è chiamato a guidare il processo di innovazione sia lo studio (23,3%). Al secondo posto, gli italiani pongono il pensiero creativo (18,6%), al terzo il talento innato (15,0%).

Chi dovrebbe beneficiare dall’innovazione? Lo studio evidenzia come un 29.9% degli intervistati leghino in primo luogo il beneficio delle aziende al miglioramento della qualità della vita delle persone ed un 14.6% a quello dell’ambiente. Sembrerebbe quindi che gli italiani pensino che la ricaduta del processo di innovazione nel settore privato possa essere positiva per l’intero sistema, e che forse per questo motivo le aziende vengano considerate come l’attore chiave e il settore privato come uno dei più efficaci motori dell’innovazione. Infatti, un 14.8% crede che l’azienda debba innovare per svilupparsi ed essere competitiva a livello internazionale ed un 9.9% che l’innovazione le consentirà di rendere l’Italia più competitiva.

La ricerca affronta anche il tema di quali siano le condizioni che rendono un ambiente lavorativo favorevole all’innovazione. Anzitutto il 16.8% dei rispondenti crede che sia importante disporre di finanziamenti, il che sembra abbastanza logico: senza risorse difficilmente si può riuscire a fare innovazione. Un 14% ritiene anche che sia importante la capacità di lavorare in gruppo ed un 12.2% la possibilità di ottenere riconoscimenti e apprezzamenti del proprio lavoro. Un 11% pensa che una cultura aziendale aperta alle novità sia un fattore chiave, ed un 15% operare in un contesto tollerante e professionalmente qualificato. Sembra un’immagine lontana da quella che si percepisce nel nostro paese leggendo i giornali: le questioni di merito e di riconoscimento professionale a quanto pare pesano nella considerazione degli italiani quando si tratta di innovazione. Non stupisce quindi che alcuni di coloro che sono guidati da passione per quello che fanno e si sono formati magari anche all’estero preferiscano andare a cercarsi le condizioni del proprio successo personale altrove.

Ultimo aspetto di grande importanza: l’attitudine nei confronti del rischio associato all’innovazione. La novità, a quanto pare, conta più del rischio: per un 6.2% dei rispondenti, la capacità di correre dei rischi non viene contemplata tra gli elementi essenziali per ottenere l’innovazione. Per un 55.2% degli italiani, il rischio ha una connotazione negativa, legata alla nozione di pericolo. Solo un 14% vede nel concetto di rischio gli elementi positivi di opportunità, sviluppo e novità. Mi sembra questo un dato affascinante, che invita a considerazioni sul quanto la nostra cultura sia in effetti “pronta” alla vera innovazione e al cambiamento. Il concetto di rischio, infatti, è intrinsecamente legato a quello di vera innovazione: laddove si sperimentino idee realmente e radicalmente nuove, è massimo il rischio di fallimento e/o di conseguenze imprevedibili. A quanto pare, l’immagine di una cultura sostanzialmente progressista ad un primo sguardo, ma profondamente conservatrice nei fatti, sembra in qualche modo spiegare come mai, nel nostro paese, a volte sia così difficile provare a cambiare le cose.

Esternalizzare o Internalizzare la gestione dei Social Media?

Pubblico volentieri un intervento di Maurizio Goetz per l'affinità con quanto intendo portare avanti all'interno di Novotica.

Creare una presenza online sui Social Media è una via alternativa per la costruzione della brand equity, rispetto alla pianificazione pubblicitaria, ma chi se ne deve occupare in azienda? E' un'attività da esternalizzare o da internalizzare? Questo è un problema molto dibattuto.

Come suggerisce il blog Markingegno, è sconsigliabile internalizzare la gestione dei Social Media, quando in azienda si ha una scarsa expertise specifica, quando le risorse umane sono limitate e quando tale attività non può essere portata avanti in modo regolare.

Dal mio punto di vista è altamente sconsigliabile anche una esternalizzazione completa ad un'agenzia o ad un consulente. Il rischio è di creare contenuti e conversazioni anche interessanti, ma totalmente asettici o peggio, non autentici.

Come giustamente scrive Leigh Householder: "Social Media demands authentic Brands"

Big idea about authentic brands: Simply put, an authentic brand is a brand that’s clear about what it is and what it stands for. It’s a brand that is built from the inside out versus one that panders to the latest trend, fad, or customer segment.More deeply, it’s a brand with a real story, a connection to a fundamental human truth, and an appreciation of its smart customers

La gestione dei Social Media è un'attività strategica che richiede un coinvolgimento diretto dell'imprea, onde evitare i seguenti rischi:

• scarso allineamento con i valori del brand
• scarsa conoscenza delle dinamiche aziendali interne
• scarsa possibilità di legare la comunicazione conversazionale ai processi di business

In molti casi avvalersi di un'agenzia o di un consulente con una reale esperienza strategica ed operativa sui temi della comunicazione conversazionale può aiutare a:

• creare un programma di comunicazione compatibile con le pratiche sociali e culturali dei Social Media
• differenziare la comunicazione per target, per piattaforme e per contesti di fruizione

Se si vogliano ottenere dei risultati è necessaria una forte cooperazione tra l'azienda è l'agenzia o il consulente a cui viene affidato l'incarico di affiancamento per tutte le attività di gestione dei Social Media.

La creazione di una efficace presenza online è il frutto di un processo collaborativo, che prevede una partnership molto stretta tra azienda, agenzia e/o consulente. Gli obiettivi per tali attività devono essere definiti insieme ed è consigliabile una remunerazione dei partner, parzialmente commisurata ai risultati ottenuti.

Il processo di esternalizzazione se pur parziale dell'attività richiede di verificare i seguenti aspetti:

• L'analisi preliminare
  
• La definizione della strategia
  
• Il processo e le fasi
• La produzione e la distribuzione di contenuti
• La gestione delle conversazioni
• La gestione delle tecnologie abilitanti

Brand Community: 10 consigli utili

Guy Kawasaki dalle colonne di Open Forum riporta i consigli elargiti da Dave Balter, CEO e fondatore di BzzAgent, su come costruire una vera e efficace community attorno a un brand. Ve li propongo come spunti di riflessione (e magari di azione…)

1. Focus on your customer’s needs. Si possono aggregare online centinaia di migliaia di clienti, ma il vero coinvolgimento e una reale interazione sono spesso obbiettivi lontani. La vera domanda a cui rispondere è “Perché i miei clienti dovrebbero formare una comunità attorno al mio brand ?”, e non “Quante persone posso far registrare ?”
2. Foster many-to-many relationships. Una brand community non può basarsi su una relazione “one-to-many”. Le persone devono interagire tra loro e non sono col brand. Ecco perché e necessario prevedere una struttura che consenta comunicazione peer-to-peer.
3. Think local. Una brand community non deve necessariamente essere realizzata solo da grandi aziende con cospicui budget. Anche una gelateria può creare una comunità attiva e contribuire al proprio successo commerciale. Suggerisce Dave: “You never know: with a successful brand community, you may become a major brand. Isn’t that the goal ?”
4. Don’t create “more.” Se l’azienda produce già contenuti di valore per i clienti, invece di chiedere alla comunità di crearne di nuovi, preoccupatevi di rendere agevole la ricerca e la fruizione dei contenuti esistenti.
5. Foster peer celebrity. In qualsiasi genere di comunità gli esponenti che contribuiscono maggiormente sono fieri che qualcuno riconosca la loro competenza, passione e esperienza. Trovate il modo id gratificare coloro che offrono di più alla comunità.
6. Say “hey.” Sempre a proposito degli esponenti più significativi (definiti “advocates”) può essere opportuno condividere con loro qualche informazione “insider” e offrire loro, ad esempio, la preview di un nuovo prodotto.
7. Let your advocates advocate. Il modo più efficace di trarre valore dai migliori “advocates” è lasciarli lavorare in autonomia, intervenendo solo per motivi etici o legali.
8. Don’t merely moderate. Creare consenso è molto più che offrire un luogo di aggregazione ai clienti. Se vi limitate a controllare e “prevenire” possibili problemi non aspettatevi molto. Afferma Dave: “Don’t be afraid to get deep into the dialogue.”
9. Keep it simple. Solo per il fatto che potete aggiungere una qualsiasi funzionalità online, non è detto sia opportuno farlo. Concentratevi su quello che viene percepito come una buona ragione per frequentare la community. Sottolinea sempre il Nostro: “Offering the hodgepodge of polls-messageboards-blogpost-videoplaylist-statusfeeds-avatars can lead to brand – and advocate – schizophrenia”
10. Observe the 1-9-90 rule. E’ una nuova regola, suggerita da Josh Bernoff e Charlene Li nel libro Groundswell, : “1% of your population will create content, 9% will comment or engage with it, and 90% will just browse.”

Meditate marketing manager, meditate….

di Enrico Bianchessi

Il Coraggio nelle Organizzazioni

Il Coraggio nelle Organizzazioni è il tema esplorato dal XXIV Seminario d’Estate, un percorso di formazione e affinamento sul modello dei simposi dell’Antica Grecia.

Un’iniziativa di formazione al management creativo, in cui lezioni e riflessioni, sapere manageriale, musica e arti visive, introspezione e convivialità, studio, lavoro e gioco si intrecciano per imprimere alle idee razionali la forza dell’emotività, la consapevole leggerezza dell’ozio creativo, praticato nella meravigliosa cornice della Costiera Amalfitana.

Organizzato da S3 Studium, concepito e condotto dal sociologo Domenico De Masi, a Ravello dal 26 al 28 giugno 2009.

Il coraggio è un concetto speculare alla paura. La paura del nemico, la paura del diverso, la paura del difficile, la paura del complesso, la paura dell’ignoto, rinviano al coraggio necessario per sconfiggere il nemico, per accogliere il diverso, per addomesticare il difficile, per dipanare il complesso, per decifrare l’ignoto.

Il coraggio è uno stato d’animo strettamente legato al tempo e al luogo in cui sopraggiunge. Il coraggio necessario per superare le Colonne d’Ercole è stato certamente diverso dal coraggio necessario per cercare il Graal, per affrontare l’Inquisizione, per curare i lebbrosi, per scalare le montagne, per attingere la luna. “Le streghe - ha constatato Voltaire - hanno smesso di esistere quando noi abbiamo smesso di ucciderle”.

Molte umane imprese, grazie al soccorso tecnologico, sono planate dal rango dell’eroismo a quello dell’ordinaria amministrazione: il sacrificio della “piccola vedetta lombarda” è vanificato dal radar e quello di Icaro è vanificato dai supersonici; un semplice cellulare placherebbe tutta l’ansia di Penelope e allerterebbe tutta la retroguardia armata di Waterloo.

Il coraggio festivo e spavaldo ostentato dal trapezista è ben diverso dal coraggio feriale e paziente necessario alla vedova; il coraggio prolungato della spia è ben diverso dal coraggio fulmineo dello scippatore. Per schivare la furbizia occorre un coraggio sottile; per contrastare l’arroganza occorre un coraggio inflessibile; per educare l’ignoranza occorre un coraggio missionario; per seguire il leader occorre un coraggio devoto; per neutralizzare la trivialità occorre un coraggio raffinato; per debellare la burocrazia occorre un coraggio ironico; per gestire la democrazia occorre un coraggio organizzato; per ignorare l’offesa occorre un coraggio magnanimo; per immolarsi a una causa occorre un coraggio nevrotico.

Le opere e i giorni dell’uomo sono impastati di coraggio: quello necessario a Giordano Bruno per affrontare il rogo; quello necessario al gladiatore per atterrare il contendente; quello necessario al santo per testimoniare la fede; quello necessario allo scienziato per confutare i paradigmi consolidati; quello necessario all’astronauta per contrastare la legge di gravità; quello necessario al dirigente per prendere una decisione; quello necessario al giocatore d’azzardo per esibire una mossa impertinente.

Occorre coraggio anche per affrontare il coraggio.

I terreni privilegiati dal coraggio sono la difesa, l’attacco e l’innovazione.Si pensi al coraggio di Enea, che difende i suoi lari; al coraggio di Renzo e Lucia, che difendono le loro piccole virtù; al coraggio di Emma Bovary, che difende il suo diritto al sogno; al coraggio di Madama Batterfly, che difende il suo ricorso all’illusione; al coraggio di Sacco e Vanzetti, che difendono il loro diritto alla verità; al coraggio di Gandhi e Mandela, che difendono il diritto dei loro popoli all’identità.

Per il coraggio nell’attacco, si pensi a quello gagliardo di Achille contro i difensori di Troia; a quello utopico di Alessandro Magno e di Giuliano l’Apostata contro i misteriosi confini orientali; a quello baldanzoso di Parsifal contro la mostruosità di Klingsor; a quello finto - folle di Amleto contro la perfidia materna; a quello candido di Fabrizio del Dongo contro i nemici del mito napoleonico; a quello ingenuo di Salvo d’Acquisto contro la brutalità dei giustizieri; a quello sfrontato di Roberto Saviano
contro la bestialità della Camorra; a quello allucinato dei kamikaze contro l’oltraggio dei blasfemi.

Per il coraggio nell’innovazione si pensi a quello di Colombo che salpa verso nuovi mondi; a quello di Copernico e di Galileo, che sovvertono l’universo biblico; a quello di Shömberg, che propone la dodecafonia; a quello di Freud, che affonda la psicologia tradizionale nei misteri dell’inconscio; a quello di Einstein, che disorienta la fisica classica con la curva del tempo; a quello di Picasso, che sovverte la prospettiva con il cubismo; a quello di Kandinsky, che affranca la pittura dalla figura; a quello dei fratelli Wright, che spiccano il primo volo; a quello di Pasteur, che trasforma il figlio in cavia; a quello di Taylor, che impone al lavoro le regole scientifiche dell’efficienza; a quello di Keynes, che libera dal lavoro il destino dei suoi nipoti; a quello di Adriano Olivetti, che costruisce la città dell’uomo secondo i canoni della bellezza.

Vi è un coraggio che impone rispetto: la nobiltà dell’eroe, il talento dell’artista, la grandezza del genio, la sicurezza del chirurgo, il valore del professionista, l’intraprendenza dell’imprenditore, la magnanimità di chi perdona.

Vi è un coraggio che desta sorpresa: la sfrontatezza del dongiovanni, la spavalderia dello spadaccino, la temerarietà del funambolo, la sicurezza del danzatore, il sangue freddo dello scassinatore, l’abnegazione del soccorritore, il colpo d’occhio dell’intenditore, la stravaganza del dandy, la trattativa spericolata del commerciante, il bluff calcolato del giocatore di poker.

Vi è un coraggio che piglia in contropiede: l’impudenza del ladro, la sfrontatezza dello scugnizzo, la spudoratezza della cortigiana, l’audacia dell’innamorato, l’irriverenza del blasfemo.

Vi è un coraggio che esige prudenza: la risolutezza dell’irresponsabile, l’ingegnosità dell’autodidatta, l’indiscrezione del saccente, l’improntitudine del temerario, l’irriverenza dello smodato, la saccenteria dell’erudito, la superbia del primo della classe.

Vi è un coraggio che merita disprezzo: l’arroganza del padrino, la presunzione dell’incompetente, la protervia del più forte, l’avventatezza dell’ignorante, l’ingiuria del perfido, la faccia tosta dell’adulatore, la villania del maleducato, l’insolenza del guappo, la supponenza dell’arrivato, la spocchia dell’erudito.
(Domenico De Masi)

Formatori aziendali e formatori-consulenti: una sola professione o due distinte?

(di Alessia Vagliviello) La parola è la stessa: formatore. Formatore aziendale e formatore consulente. Lo stesso mestiere… eppure, come emerge da diverse interviste fatte, le attività prevalenti, il linguaggio, le opportunità di aggiornamento e formazione, il ruolo effettivo che gli viene riconosciuto nel contesto organizzativo non sono gli stessi.

Questi sono i temi di un convegno che si è tenuto lo scorso 16 giugno a Roma, dal titolo “Aziende e professionisti della formazione: riduciamo le distanze“, e organizzato dall’AIF.

L’intento dell’incontro è stato quello di interpretare e valorizzare, come fonte di arricchimento, le differenze tra le due tipologie di formatore. L’analisi dei risultati del sondaggio in tema, avviato da AIF Lazio nel mese maggio, diventa occasione di riflessione ulteriore sul lavoro del formatore nei contesti poliedrici offerti dallo scenario attuale.

Ecco brevi spunti raccolti intervistando formatori aziendali e consulenti.

In alcuni racconti emerge che il formatore interno all’azienda si occupa prevalentemente della progettazione dell’intervento formativo e di realizzare il frame necessario ad ospitare interventi di consulenti esterni. La gran parte della formazione che gli viene affidata (e per la quale va in aula) riguarda format e contenuti (forse più istruttivi che formativi) che l’azienda ha già da tempo sperimentato e che rientrano nelle prassi di training-aggiornamento ormai consolidati. In alcuni casi “estremi” la sua attività si riduce all’organizzazione di planning e alla schedulazione di azioni.

E’ questa la prassi consolidata?

Dall’altra parte il formatore-consulente è portatore di un sapere specialistico e specializzato per il quale si propone alle aziende. La possibilità di migrare da un’organizzazione all’altra gli consente di allenarsi a leggere i contesti in cui interviene, ma non sempre è facile entrare nelle logiche e nelle dinamiche aziendali. Anzi capita sovente che il tempo destinato alla consulenza sia troppo breve per poter avviare esperienze che incidano o attivino cambiamento. “La sensazione è quella di un discorso interrotto…di un racconto monco”, mi hanno detto in molti.

Quali allora gli approcci e gli strumenti di analisi? Che tipo di interazione tra i formatori interni all’azienda e i consulenti?

Torniamo al formatore aziendale. Lo staff dedicato al dipartimento formazione interno è spesso sottodimensionato rispetto alle affettive esigenze dell’organizzazione: alcuni intervistati mi hanno segnalato l’impossibilità di avere tempo lavorativo da dedicare all’autoformazione e all’aggiornamento. E non sempre le loro aziende sembrano dare il giusto valore alla formazione dei propri formatori. (Interessante a questo proposito la lettura del Manifesto per lo Sviluppo della Formazione in Italia).

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